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IT規劃-“管理信息化熱點問題討論”之一
作者：佚名 日期：2002-7-5 字體：[大] [中] [小]
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----編者按：“管理＋IT”究竟如何成功？業內外人士對此都很關注，尤其是來自企業的用戶，他們有思考、有問題、有困惑。從本期開始，本刊與一直在“成功的管理信息化”領域開展專業研究與實踐的企業資源管理研究中心（AMT）合作，就企業界共同關心的“管理＋IT”熱點問題，陸續展開討論。也歡迎讀者就自己感興趣的熱點進行點題，相信您關心的問題會成為我們下期關注的焦點。
----在本文中，您將了解到：
“IT規劃”究竟指稱什么？
為什么不能跳過“IT規劃”？
如何開展IT規劃？
面對復雜的企業情況，如何進行IT規劃？
----“成功的管理信息化”，是個很大的話題。要把這個大的話題統一籌謀一下，對于企業的相關負責人來說，就是指“IT規劃”。
----“IT規劃”的“廣義”與“狹義”
----廣義的“IT規劃”包含了“IS規劃”與狹義的“IT規劃”兩個部分。細分來說，“IS規劃”（Information System Strategic Planning, 簡稱ISSP）籌劃的是：在理解企業的發展遠景、業務規劃的基礎上，形成信息系統的遠景、信息系統的組成架構、信息系統各部分的邏輯關系，以支撐企業業務規劃（Business Strategic Planning，簡稱BSP）目標的達成。有時，我們看到一些業內外的探討，關于ISSP和BSP的集成問題，其實說的就是這個層次間的銜接。而“IT規劃”(Information Technology Strategic Planning），是承接IS戰略之后，對信息系統各部分的支撐硬件、支撐軟件、支撐技術等進行計劃與安排，簡而言之，是圍繞“T”來展開。下文中除特別說明以外，“IT規劃”都是取廣義范圍。
----其實信息化具體項目的實施是“最后為之”的事情，需要在以上的種種戰略“有個說法”以后才進行。而現實中，很多企業的信息化建設恰恰是反其道而行之，從如何選擇硬件、軟件開始。
----“IT規劃”的“客觀”與“主觀”
----進行IT規劃是要解決兩個問題，一個是客觀問題，一個是主觀問題。
----由于缺乏IT規劃，很容易導致系統繁多、信息孤島、維護費用高、收益低、風險高等等。正是有了IT規劃，我們才能避免在信息化建設的時候“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪”，從客觀上防止以上嚴重后果的發生。
----而更重要的，是要解決一個主觀問題：通過IT規劃，來推動達成共識。
----我們都知道，“信息化其實和企業管理的其他問題一樣，一個達成共識的、沒有很多創新的方案，遠遠好于一個很多創新、但遲遲不能達成共識，也遲遲不能落實貫徹的方案”。我們參與過這樣一個情景案例的討論，題目就叫“誰在反對信息化？”其實這個題目很有普遍性，在不少企業都能看到，哪怕高層已經對信息化下了決心，但仍然會聽到各種明處、暗處的反對聲音，可能來自中層、來自各地分支機構、來自渠道伙伴等等。反對的情形可以是很多種：（1）謹慎論者，相信信息化建設高失敗率的說法，主張謹慎從事；（2）時機論者，認為信息化從長遠說要做，但目前業務發展時間緊，信息化底子差，時機不成熟；（3）懷疑論者，認為信息化解決不了企業的問題，反而勞民傷財；（4）其他，擔心信息化將打破現有管理格局分配；擔心由其他部門負責信息化工作來唱主旋律，不利于自己的業績突出，等等。
----我們發現，這些聲音在信息化建設的初期出現往往是很常見的，有它一定的存在合理性，而其中大多是由于溝通不足、認識不夠、觀念的問題還沒有解決，對信息化建設的指導思想、工作原則、關鍵成功因素、重點應用領域等等沒有達成共識。
----事實上，板子不能只打在那些反對者身上。信息化建設涉及到的問題呈現出明顯的非線性，甚至可用“一團麻”來形容：戰略是否明晰、流程是否理順、組織架構的敏感、信息孤島的當前情況、應用人員的態度/素質、技術選用的評價標準等等，如何把這些方方面面協調一致，這就是“IT規劃”將發揮的作用。具體來說，就是按照IT規劃方法論，逐步理清企業管理提升和信息化應用的總體方向，客觀分析當前所處的位置，理智分析當前和未來之間的差距，然后制定策略、明確原則、給出路線，再明確各個信息化建設項目之間的時序關系和依賴關系，并落實每一個信息化建設項目的里程碑。同時，自始至終貫穿的，有變革管理，有對同行業、不同行業的標桿的最佳實踐（Best Practice）的學習和借鑒。這個過程，關鍵是一個不斷采集意見、論證探討的過程，主旋律就是：“溝通，溝通，再溝通。”
----在實踐中，也有很多企業已經認識到IT規劃在上述客觀、主觀兩方面的作用。據英國經濟情報社、IBM咨詢和埃森哲咨詢所作的一個聯合調查表明，年收入在10億美元以上的大公司當中，95%進行了IT規劃；年收入在1～1.99億美元的中型公司當中，91.3%進行了IT規劃；年收入小于1億美元的小公司當中，76.1%進行了IT規劃。當然，對于國內企業來說的這個比例還需要不斷提高。
----IT規劃的“4-4-3陣型”
----具體地，我們把IT規劃分為三個階段：IT建設的遠景與差距、IT選型與項目組織、IT具體項目的規劃，每個階段又分別分解為4、4、3個子階段，如圖所示，我們形象地稱之為IT規劃的“4-4-3陣型”。需要說明的一點是，我們在圖中列示了“IT大選型”和“IT小選型”兩種“選型”工作，前者是關于“哪一類的信息系統”，后者是關于“哪一家的信息系統”，我們在后續的“IT選型”話題中還會繼續提到這個問題。
----如果“4-4-3陣型”是IT規劃的一個動態進程的話，那么最后產出什么成果呢？相對于“動態進程”，我們把IT規劃的直接工作產出稱為IT規劃的“靜態成果”，其中包含了6份工作報告成果，分別為：
企業戰略與流程現狀分析報告；
IT現狀能力評估報告；
IT需求分析報告；
IT架構設計和管理組織形式設計報告；
IT產品/服務選型報告；
IT具體項目規劃報告。
----這樣，我們就可以把IT規劃的開展思路歸納為8個字：“方法驅動，結果導向”。意思是說，按照“動態進程”，科學地開展各項工作，朝向各工作報告，生成完備的成果，從而避免不應該的缺漏，推動相關工作的協同進行。
----“IT規劃”的一個爭論
----在很多的時候，企業的情況很復雜，“規劃”已經超出了“規劃者”的有限理性，也就是有人所說的“規劃也規劃不清楚”。這時應該怎么辦呢？
----“規劃”不等于“紙上談兵”，也不等于“所有細節都明確了才開始行動”。國內一家知名企業集團，信息化建設水平一直走在前面，他們的經驗是“整體穩健、局部創新”。具體說就是，一旦發現信息化建設方面的任何一個新機會，就不輕易放過，選擇在企業內部的一個適當的局部進行試點，如果試點成功，就著手在更大范圍甚至全集團內推廣。業內還流傳一則笑話說，如果誰想購買IBM或者HP的小型機，恰恰這些硬件供應商暫時缺貨的話，就可以到這家企業的倉庫去拉，可見其IT更新換代、不斷創新之頻繁。對于這個企業來說，首先也存在整體規劃，但同時把總體規劃界定在比較宏觀的層面，不去深入研究局部實現細節；在各局部試點建設時，才通過局部層面的“規劃”關注更加具體的問題。一定意義上說，這個企業恰恰是一個“成功規劃、有張有弛”的典范。他們認為“坐而論不如起而行”，因此不去一味地就“整體、全局”的系統規劃進行紙上談兵，而是通過控制信息化建設的范圍與節奏，分解了規劃中需要面臨的問題，從而降低了規劃的難度，這種思路是值得借鑒的。
----在進行IT規劃的時候，將會面對很多的IT建設熱點，給人一種眼花繚亂的感覺。可以說，IT規劃是在各種熱點與浪潮中間，找到一條適合企業自身的的道路。接下來，我們將關注ERP、CRM、知識管理等一系列熱點并展開討論。（作者聯系方式：shian.kong@amteam.org; fred.meng@AMTeam.org）